Mandelli Sistemi: piu' efficace ed efficiente grazie al Lean Management

Scalmana (Staufen Italia): è la storia di successo di una realtà italiana che ha battuto la crisi grazie a un profondo processo di riorganizzazione aziendale

La storia della Mandelli Sistemi (produzione macchine utensili) è una testimonianza di come, anche un periodo di crisi economica, si possano trasformare realtà aziendali in modo da poter continuare a competere sul mercato, a livello nazionale e internazionale. Questo è possibile grazie a un virtuoso processo di riorganizzazione aziendale (interno ed esterno), i cui paradigmi sono la fedele espressione della filosofia Lean, riassunta nella felice espressione "caccia allo spreco, per una gestione più snella, a tutti i livelli".
Il percorso iniziato da Mandelli Sistemi ha visto la realtà italiana affiancata da Staufen, società di consulenza multinazionale di Lean Management che ha seguito da vicino la riorganizzazione interna e l'applicazione del Lean Thinking.
Dopo i primi classici "esercizi base" di Lean Manufaturing, la "rivoluzione" ha preso energia con l'arrivo dell'attuale AD, Saverio Gellini, che, forte di rilevanti esperienze personali di Lean Transformation, ha saputo sfruttare le potenzialità inespresse dell'azienda piacentina e la competenza (unica sul mercato Italiano) di Staufen nei business Engineering to Order.

I punti di forza della Lean Transformation Mandelli si possono riassumere in pochi fattori chiave: gestione processo ordini, condivisione di un lavoro di squadra e intervento nell'ambiente di lavoro. Vediamoli nel dettaglio.
La gestione "visuale" del processo di evasione ordini, consiste in verifiche giornaliere, di durata e orario predefinito, a cui partecipano tutti gli attori della Value Stream (dal commerciale all'installazione, passando per ufficio tecnico, approvvigionamenti, assemblaggio e collaudo). Il Pace Maker del processo è la Direzione Generale, che ha capito che non può delegare la responsabilità della gestione ad altri e lo dimostra sul campo.
Nel corso di questi incontri agli Info Point, in non più di 15/20 minuti, si verifica lo stato di avanzamento delle varie attività, con un elenco dettagliato di ogni criticità reale e/o potenziale rilevata nel corso delle 24 ore precedenti. E per ciascuna criticità, in tempo reale, nel corso dello stesso incontro viene definita un'azione di recupero con associazione precisa del "Chi/Cosa/Quando".
"Questo presidio continuo permette di non tralasciare nulla: l'attività di gestione diventa standardizzata e sincronizzata lungo la catena del valore, ha dichiarato Luca Scalmana, di Staufen Italia.

"Le risorse vengono allocate dove servono, dove aggiungono valore. Con Mandelli abbiamo iniziato a implementare gli info board e le riunioni giornaliere in produzione ma la vera svolta è stata quando abbiamo sviluppato la catena degli infoboard dell'Ufficio Tecnico e degli Approvvigionamenti ed è stato implementato l'incontro di "verifica avanzamento commesse" gestito direttamente da Gellini. Di colpo l'intera azienda ha cominciato a pensare in termini di value stream".

Condivisione di un lavoro di squadra

Inizialmente, l'adozione di questa metodologia è stata abbastanza complessa. L'opinione comune iniziale enfatizzava le difficoltà dovute alla mancanza di standardizzazione (tipica del mondo Engenering to Order), poiché ogni progetto era diverso dal precedente, nell'adottare tecniche che basano la loro validità e solidità sull'applicazione metodica e ripetitiva di un modello di lavoro "standard" che analizza, indistintamente, tutti le funzioni aziendali e relative criticità. Per costruire una base di conoscenza comune e un senso di urgenza condiviso, si è adottata la strategia dei progetti di miglioramento frequenti e di durata molto limitata (Flash-Kaizen) multifunzionali (soprattutto concentrati sulle attività di Lean Office) e su un Core Team Lean coordinato da una risorsa dedicata.

"La scelta innovativa è stata quella di forzare la mano sui Flash Kaizen di tipo transazionale (Lean Office) a discapito di quelli in assemblaggio", ha proseguuito Scalmana. "In questo modo si sono cominciate a rompere le barriere interfunzionali e il Lean è diventato "un affare di tutta l'azienda".

Intervento nell'ambiente di lavoro

Tutte le funzioni aziendali coinvolte direttamente nello sviluppo delle commesse sono state raggruppate in un open space che assicura l'ottimizzazione della comunicazione, l'abbattimento delle barriere fisiche che spesso introducono anche quelle comportamentali/comunicative, assicurando quindi un flusso dell'informazione molto più snello e veloce tra le persone e minimizzando le comunicazioni scritte a quanto strettamente indispensabile.
Prosegue Scalmana: "L'open space è stato un colpo di mano di Gellini. Ha fatto capire, da subito, che c'era un cambiamento in atto e questo cambiamento era in ottica di flusso. Aver poi deciso di esporre l'Info Board del "processo di evasione ordini" direttamente nell'open space ha dato il segnale che la parola d'ordine era "trasparenza", interna ed esterna, vista la frequente presenza dei clienti in Mandelli".

I risultati del nuovo modello organizzativo in Mandelli non hanno tardato ad arrivare: grazie a questo nuovo approccio, sono già state rilevate riduzioni anche del 25% sui tempi di attraversamento e in parallelo un significativo miglioramento nell'allineamento della marginalità agli obiettivi di budget.
Oggi Mandelli Sistemi è una realtà italiana, con una storia quasi centenaria alle spalle nel mondo della macchina utensile, che sta puntando nei settori dell'aerospaziale, dell'energia alla "people and parts e-mobility". Da un punto di vista geografico la Mandelli opera su scala mondiale, senza trascurare il mercato nazionale. In particolare si sta rafforzando in Europa e, nei mercati cinese, russo e nordamericano. Una strategia aziendale che mostra, al tempo stesso, cautela e lungimiranza e che si basa su una qualità elevata dell'offerta di macchine e soluzioni che i mercati di tutto il mondo, da sempre, riconoscono alla Mandelli Sistemi.