Nelle operazioni di M&A il 35% dei compratori non attua alcuna valutazione delle professionalità strategiche

Meno tempo per completare la Due Diligence nelle operazioni di M&A rispetto a tre anni fa, nel 33% dei casi meno informazioni da parte dei venditori in merito alle imprese oggetto di transazioni, il 34% dei venditori che dichiara di aver posto gran parte della propria attenzione sulle tematiche legate alle risorse umane per diminuire i rischi e massimizzare il valore della vendita. Inoltre il 35% dei compratori dichiara di non attuare alcuna valutazione delle professionalità strategiche.
Sono alcune delle conclusioni più importanti della inedita ricerca "People Risks in M&A Transactions" condotta nel corso del 2015 da Mercer analizzando i dati quantitativi relativi a oltre 450 operazioni di M&A (di cui oltre il 60% con impatto su più Paesi) ed i risultati di un questionario qualitativo svolto tra 323 professionisti M&A - di cui il 44% direttori della funzione HR - affiancata da 78 interviste di approfondimento.

La ricerca ha evidenziato come tra gli aspetti più importanti da considerare nell'ambito di un processo di M&A da entrambe le parti ci siano sicuramente quelli legati alle risorse umane, in un contesto caratterizzato da un sensibile aumento del numero di operazioni M&A a livello globale (+ 32% quest'anno). Sulla base delle evidenze della ricerca Mercer, tra gli aspetti principali su cui è focalizzata l'attenzione degli attori coinvolti ci sono aspetti quali la fidelizzazione dei dipendenti, l'integrazione tra culture organizzative, la valutazione della leadership, i temi retributivi, la performance e più in generale la gestione dei talenti.
L'indagine Mercer evidenzia un contesto sempre più internazionale per le operazioni di M&A: il 50% degli intervistati ha riferito la recente presentazione di offerte per fusioni/acquisizioni al di là dei confini nazionali ed il 24% degli stessi si è dichiarato più incline a prendere in considerazione offerte internazionali di quanto non fosse nel gennaio del 2014. In questo scenario i rischi HR sono ancora maggiori: diversità legislative e regolamentari, marcate differenze culturali e operative, diverse capacità di leadership e competenze sono tutti i fattori di rischio che aumentano notevolmente quando si approcciano transazioni al di fuori del mercato interno.

Queste sfide HR devono tenere in considerazione ambienti altamente competitivi, tempistiche veloci, ridotto accesso alle informazioni e azionisti sempre più coinvolti nei processi.
"L'obiettivo della nostra ricerca è quello di consentire alla leadership dell'azienda, all'interno e all'esterno della funzione HR, di prendere decisioni più informate rispetto al Capitale Umano in un momento stimolante ma convulso come un'operazione straordinaria. Secondo la nostra indagine, entrambe le parti coinvolte nei processi di M&A confermano la necessità di informazioni puntuali e veritiere, ma anche di un processo strutturato per massimizzare il valore della transazione e ridurre i rischi legati alla gestione delle persone", spiega Marco Valerio Morelli, Amministratore Delegato di Mercer Italia.
"In momenti di significativa discontinuità come quelli determinati da un processo di M&A è importante selezionare con attenzione il nuovo Management Team, e verificarne le capacità anche attraverso un assessment mirato delle competenze di leadership", sintetizza Morelli. "La comunicazione puntuale del progetto di integrazione è un altro fattore cruciale per garantire la stabilità del business; dai valori di base che costruiranno le fondamenta della cultura organizzativa della nuova realtà, alle scelte operative legate alle risorse umane. Queste ultime talvolta si traducono nella razionalizzazione della struttura organizzativa, ma l'attenzione a questo aspetto non deve fare dimenticare la cura che deve essere riservata ai ruoli chiave per tutelare a tutti i livelli le professionalità strategiche".

Le indicazioni di Mercer per gestire le risorse umane nelle operazioni di M&A
La ricerca di Mercer mostra che gestendo l'asset "Risorse Umane" con la stessa disciplina e rigore applicate nel valutare i rischi di bilancio e di altri investimenti di capitale, le organizzazioni possono massimizzare il valore di un'operazione di M&A anche dal punto di vista degli intangible asset.
Alcuni spunti dalla ricerca, nella prospettiva dell'acquirente, confermano la necessità di:
a) Effettuare un assessment del leadership team e dei dipendenti chiave dell'impresa oggetto di interesse, anche per valutare la stabilità della Leadership Pipeline e per comprendere i gap rispetto al modello di leadership della nuova organizzazione, attraverso strumenti quali l'analisi delle competenze - per misurare la loro capacità di incidere sulla strategia, gli stili di gestione, l'approccio al cambiamento interculturale, oltre che l'abilità di portare business.

b) Sviluppare strategie di "retention" efficaci per i Talenti chiave - attraverso la segmentazione della popolazione aziendale e lo sviluppo di eventuali programmi di retention bonus - assegnando con chiarezza e sin da subito ruoli con autorità decisionale durante e dopo la transazione.
c) Attuare un piano di gestione del cambiamento che comprenda aspetti culturali e di comunicazione. Per garantire l'ingaggio dei dipendenti coinvolti in un'operazione straordinaria è necessario comunicare frequentemente e in modo trasparente quanto sta avvenendo. E' cruciale allineare le prassi HR adottando una strategia continuativa di Governance globale che comprenda tematiche di compensation e benefits.
d) Gestire la leva retributiva con riferimento alle diverse prassi per attrarre e trattenere i talenti a livello locale e globale, all'interno di un'ottica di Total Reward.

Ai venditori Mercer ricorda la necessità di:
1) Identificare i gruppi di dipendenti "critici", ovvero coloro che gestiscono relazioni con i clienti chiave o importanti iniziative, e prendere in considerazione un programma di fidelizzazione dedicato.
2) Affidarsi a consulenti esperti in attività di cessione: un approccio rigoroso può contribuire a migliorare il prezzo di cessione e accelerare il processo.
3) Documentare con chiarezza i perimetri di cessione e stabilire quali risorse e quali talenti faranno parte della nuova organizzazione.
La necessità di adottare processi strutturati e best-practice nelle fasi di M&A, includendo anche aspetti legati al Capitale Umano, è documentata dall'evidenza che oltre il 50% delle imprese intervistate ha sperimentato, in generale, ritardi e disagi nelle operazioni e che più della metà, nello specifico, ha riferito significative criticità a livello di talenti e competenze.

"A nostro parere, anche nel contesto italiano è necessario che si prendano maggiormente in considerazione le tematiche HR nelle operazioni straordinarie. Il dato internazionale raccolto dalla ricerca combacia perfettamente con la nostra esperienza consulenziale", conclude Morelli. "Affrontare anche i rischi HR in fase di valutazione di M&A in maniera approfondita e strutturata è un'urgente necessità per la fase che oggi vive il Paese".
E' possibile scaricare il paper della ricerca all'indirizzo: http://www.mercer.com/our-thinking/survey-people-risk.html