09/11/2016

idee

Perche' licenziare un top executive?

 

Prof. Narasimhan (IMD): la cacciata di Mistry da Tata Sons ci insegna che il deragliamento di questi manager è più a causa del loro ego che di reali incapacità

Cyrus Mistry è stato da poco rimosso dal ruolo di Presidente del Gruppo Tata Sons dopo quattro anni di lavoro nel più famoso gruppo industriale indiano. Le teorie sulle motivazioni che hanno portato Mistry all'abbandono sono molte: scarso rendimento; inesperienza; scontri con addetti ai lavori pesanti incisiva; ecc. Questo dramma aziendale fornisce una opportunità per ribadire le lezioni per un deragliamento (eufemismo per licenziamento dopo un fallimento) di un top executive.
Quattro anni fa, la nomina di Mistry era stata accolta con molto favore. Aveva un curriculum illustre, con un diploma presso l'Imperial College e London Business School (in entrambe le istituzioni ho avuto il privilegio di insegnarvi). Aveva fatto parte del Board di Tata Sons dal 2006. E' stato il rampollo di una famiglia che possedeva direttamente azioni nel Gruppo Tata, e questo era di buon auspicio di allineamento in termini della teoria principal-agent. Eppure Mistry è caduto. La teoria del fallimento di un top executive ci fornisce un quadro per capire la verità nelle voci che ora circolano, fino ad arrivare a conoscere tutta la verità.

Perche' licenziare un top executive?

Capro espiatorio per scarso rendimento?
La crescita del gruppo Tata è in stallo da quando Mistry ha preso il posto di comando. La capitalizzazione di mercato si è ridotta leggermente e il ritorno sul capitale investito mostra una tendenza preoccupante verso il basso. Tuttavia, lo scarso rendimento da solo è improbabile che sia stata la causa per la cacciata. I Tata sono capitalisti pazienti, e per un gruppo che ha visto solo sei presidenti in un secolo e mezzo, le prestazioni in un così breve termine è improbabile che siano state, da sole, una causa urgente di estromissione.
Troppo lontano, troppo veloce?
La mancanza di esperienza a tutto tondo è una delle cause prevedibili dell'estromissione di un top executive. Anche se Mistry sembrava avere buone credenziali alla sua promozione, in retrospettiva, è chiaro che lui non era sufficientemente dotato per arrivare a capo del complesso portafoglio di attività del Gruppo Tata. Deve avere anche lottato per ricoprire i due ruoli chiave richiesti dalla struttura di governance complessa. Mistry era di fatto il capo di due team: il Board di Tata Sons che comanda il gruppo, e il top executive team che ha la gestione del business. L'executive team, per esempio, comprende diversi luminari, come il brillante professore Nirmalya Kumar (il mio ex collega accademico) e il "buon soldato" Harish Bhatt. Mistry è stato in grado di sviluppare una cultura di squadra che ha compattato i diversi talenti in un motore ben funzionante? L'incapacità di Mistry nel mostrare le prove di aver costruito una squadra ad alte prestazioni potrebbe aver contribuito alla mancanza di fiducia in lui del Consiglio.

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Capace di imparare dagli antagonisti?
All'IMD vediamo spesso i dirigenti che sono andati fuori strada a causa della loro incapacità di lasciar perdere nelle dispute interpersonali. Per un nuovo capo, in particolare uno spostamento in una organizzazione di successo e consolidata, tali dispute sono inevitabili. Il mio collega professor Ben Bryant teorizza che gli antagonisti di queste liti rappresentano, non tanto gli individui che esprimono differenze, ma aggregazioni frattali di resistenza mobilitata dell'organizzazione aziendale in generale. Seppellire l'ascia di guerra per domare questi rivali, come Abraham Lincoln sapeva bene, è un fattore necessario per un curriculum di leadership vincente. Stanno emergendo rapporti di scontri tra Mistry e addetti aziendali esperti (tra cui il venerabile Ratan Tata). Questo avrebbe potuto essere un motivo credibile per il licenziamento di Mistry.

Cresciuto abbastanza da imparare?
La riluttanza a mitigare il proprio ego abbastanza per imparare dalle esperienze negative, è semplicemente la causa più profonda di deragliamento. Ho visto molti dirigenti di successo lottare con il fatto di essere abbastanza umili da imparare da una battuta d'arresto: per loro, proteggere il proprio ego è più importante che riconoscere i propri errori. Ho il sospetto che questo sia stato ciò che il Board di Tata Sons deve aver avuto più difficoltà ad accettare nel loro Presidente, e grave abbastanza per Ratan Tata per premere il grilletto.
Anand Narasimhan, Shell Professor di Global Leadership presso l'IMD (Losanna e Singapore)
 



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