L'innovazione deve essere innanzitutto un cambiamento culturale

"Fare innovazione" è il mantra del manager contemporaneo. Se ne parla nei contesti più disparati e in continuazione: le aziende consolidate, che operino in settori tradizionali o innovativi, devono accettare di diventare innovative, poiché questa capacità è intimamente legata alla possibilità di fronteggiare la cosiddetta "disruption". In questo ambito, il mondo del Venture Capital viene frequentemente chiamato in causa in quanto portatore di innovazione per definizione.
Resta da capire cosa sia l'innovazione e quando realmente può funzionare da volano della crescita per le imprese. Per un Venture Capital sicuramente si tratta di un concetto pervasivo e radicale, molto più di quanto non sia quello esplicitato in ambienti accademici e tradizionali: nella nostra esperienza anche l'open innovation è una categoria più sfumata dell'innovazione che porta alla vera disruption. Mi spiego: come VC finanziamo startup e scale-up che sono innovative sin dal primo istante, hanno strutture organizzative "lean" e relativamente semplici, almeno fino a un certo punto, ma per la loro stessa natura hanno entro certi limiti la possibilità di sperimentare e ridirezionare il business model se del caso, quindi in concreto possono procedere per prove ed errori. Tuttavia se nel concetto di innovazione è insita la possibilità di fare errori, è sbagliato credere che l'innovazione si debba fare in azienda "improvvisando".

Al contrario, ci sono alcuni capisaldi da tenere sempre a mente, regole seguendo le quali l'innovazione diventa realmente parte dell'intera struttura e dei processi produttivi e funziona da accelatore per l'impresa. Eccoli:
a) L'innovazione non è un esercizio per dimostrare di essere i più bravi, ma un'impostazione culturale, che deve provenire dai vertici. Come ricordato dalla NACD, la statunitense National Association of Corporate Directors, l'innovazione in azienda è un imperativo che deve essere dettato dal Board e in particolare: "un aggiornamento su innovazione e tecnologia dovrebbe essere parte della strategia annuale del CdA. L'analisi delle tecnologie e delle innovazioni in uso, così come di quelle che il management ritiene che faranno parte dell'organizzazione nel futuro, sono due azioni chiave alla base di un robusto sistema di innovazione".

Questo vuol dire, semplicemente, che l'innovazione non è un concetto esoterico e in grandi organizzazioni non può configurarsi come un processo "randomico" ma deve essere accuratamente pianificato, esattamente come si pianifica per esempio il processo di vendita.
b) Siamo tutti coscienti che l'innovazione non può non passare dal porre in essere importanti cambiamenti organizzativi in un'azienda, quali la rifocalizzazione di risorse umane su task differenti o addirittura il ridimensionamento della forza lavoro; ma da azionista - se questo non avvenisse - bisognerebbe porsi il problema che il CdA dell'azienda stia preferendo una politica di breve termine a una di lungo termine.
c) L'innovazione si può comprare mediante M&A: l'azienda può costruire innovazione in maniera inorganica andando ad acquisire società esterne, quali per esempio quelle presenti nei fondi di Venture Capital. A questo proposito le corporate possono sviluppare una strategia di M&A dedicata a questo scopo, per acquisire abilità, prodotti e tecnologie che spesso di traducono in nuove fonti di crescita e redditività. Molte già lo sanno e mettono in pratica il suggerimento: solo per citare Deloitte, "le aziende hanno speso globalmente 291 miliardi di dollari nel 2016 in innovazione disruptive attraverso deal di fusione e acquisizione".

Un capitolo a parte merita il Fintech dove i classici big players, soggetti del calibro di Goldman Sachs e Credit Suisse, hanno iniziato una serie di acquisizioni, e il trend per i più avveduti sembra destinato a durare, come menzionato da WhiteCase: "il Fintech si è evoluto da minaccia disruptive a opportunità per le istituzioni finanziarie. Le possibilità di stringere accordi di merging sono pressoché infinite". Accordi che, per chi fa la parte del predatore, spesso si trasformano in un'ancora di salvezza per business decotti.
Giuseppe Donvito, Partner di P101 Ventures