"È sempre molto interessante notare come nel corso degli anni - afferma Caterina Gozzoli, direttore dell'Alta Scuola in Psicologia A. Gemelli dell'Università Cattolica - le aziende manifestino una crescita di consapevolezza rispetto al bisogno di figure in grado di governare processi che connettano la dimensione relazionale con quella della produttività . Tuttavia, tale cambiamento sembra ancora non essere stato tradotto nella gestione operativa delle organizzazioni con il rischio di scollamenti e frammentazioni. Quello che ancora si continua a cercare, infatti, è una figura capace di incarnare il mito del leader solitario, in grado di farsi carico di queste attese e della conseguente delega di responsabilità . È quindi evidente la necessità di un management che accompagni gli attori organizzativi a tradurre in linee operative e dispositive una cornice progettuale condivisa. Alla luce di questo i possibili cantieri di lavoro che si prospettano per i professionisti HR, proprio perché sfidanti, rappresentano un'occasione preziosa per aprire nuovi scenari e modelli di gestione delle organizzazioni".
Le sfide HR 2019
Le principali sfide che le organizzazioni italiane dovranno affrontare nel 2019 sono la capacità di creare e mantenere un buon ambiente di lavoro (50%) e quella di sviluppare leader di talento (50%), seguite dall'attrazione dei talenti (39%), l'incremento delle performance e produttività (39%), il trattenimento dei talenti (39%).
Nel 74% delle aziende è previsto un aumento dell'organico, principalmente per inserire nuove competenze (46%), per il pensionamento di dipendenti (26%) o la rotazione del personale (20%). Nei processi di selezione dei candidati le aziende italiane ricercheranno soprattutto competenze professionali specifiche (51%), esperienza nel settore (35%) e capacità di lavorare in gruppo (28%).
La principale soluzione alla carenza di competenze saranno programmi di formazione, in agenda nel 61% dei casi. In minor misura, saranno offerte opzioni di lavoro più flessibile (19%), si aumenterà il ricorso a fornitori esterni (18%) o saranno alzate le retribuzioni per attrarre e trattenere i talenti (13%).
Il changement power
Per il 78% dei responsabili HR è necessario un cambiamento nella propria azienda in particolare nelle modalità di lavoro, nei processi interni e nella direzione operativa, indicata dal 57% degli intervistati, che chiedono organizzazioni agili, migliore organizzazione dei processi, strumenti digitali per lavorare meglio. Poi, serve un cambiamento nella generazione di nuove idee (34%) e nella struttura dell'organizzazione (32%).
La principale competenza richiesta ai leader del cambiamento è di ispirare e motivare gli altri, indicata dal 69% degli HR. Più importante anche della capacità di programmare il futuro e di adattarsi alle nuove esigenze (al secondo e terzo posto). Ma le competenze effettivamente presenti nei leader attuali sono soprattutto quelle analitiche e di risoluzione dei problemi (58%) e di adattamento e risoluzione problemi (56%): solo il 28% ha la capacità di ispirazione e motivazione.
Il primo strumento ideale a disposizione dei leader per il cambiamento è il clima di fiducia (46%), seguito dalla comunicazione interna (36%) e dal riconoscimento interno della leadership (31%). La fiducia, insieme alla flessibilità organizzativa (entrambe al 27%) è lo strumento effettivamente a disposizione dei leader oggi per il cambiamento organizzativo. Ma attenzione: un preoccupante 11% di aziende non ha profili con il ruolo di favorire il cambiamento organizzativo.
A frenare il cambiamento sono principalmente le resistenze dei colleghi, opinione condivisa dal 39% degli HR, poi la cultura aziendale (36%) e la mancanza di tempo (27%). Le resistenze da parte della direzione sono un impedimento solo per il 15%, mentre per il 13% incide la mancanza di risorse economiche.
Le nuove idee
Lo sviluppo di buone e nuove idee è un fattore chiave per innovare e cambiare un'organizzazione, percepita come necessità dal 69% delle aziende. In particolare, metà degli intervistati (51%) vorrebbe svilupparle nella gestione dei processi interni e nella direzione operativa, il 35% poi nell'approccio al mercato e direzione strategica.
Per favorire nuove idee servono soprattutto team eterogenei per formazione, esperienze ed età (53%), spazi e tempi dedicati (34%) e team di lavoro predisposti (33%). Oggi, la generazione di nuove idee avviene principalmente per processi informali, nel 37% dei casi, e in minor misura attraverso team di lavoro predisposti (32%) o appositi processi strutturati (23%). Ma nel 12% delle aziende non avviene alcun processo di generazione di nuove idee. Se il canale prevalente è informale, nel momento in cui si sono generate, nella maggioranza dei casi (47%) vengono implementate attraverso processi strutturati.
"La necessità di sviluppo di buone e nuove idee è sentita da quasi sette aziende su dieci - afferma Ceresa -, ma per portare a conclusione con successo il percorso di innovazione, servono alcune condizioni: un leader collettore del processo, un'area di informazioni per il personale e, ancora una volta, la fiducia all'interno dei team, insieme a un'adeguata cultura aziendale e la predisposizione di premi e riconoscimenti ad hoc".
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