17/02/2021

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Vogliamo incidere nello sviluppo di un'economia sostenibile e inclusiva, così come dovrebbe esserlo la società. Abbiamo le capacità e le conoscenze per dare il nostro contributo

Sono manager, sono leader, guidano aziende con centinaia e migliaia di persone e vogliono contribuire concretamente con tutta la loro esperienza alla rinascita del Paese. Sono i CEO italiani, riuniti in un'associazione che ha delle proposte precise su come affrontare e superare questo periodo difficile caratterizzato dalla pandemia. Ne abbiamo parlato con Paola Corna Pellegrini, Presidente AICEO.

La nomina di Mario Draghi per formare un nuovo governo va intesa come un ritorno alle competenze?

Si. Draghi è una garanzia di competenza, di concretezza e di visione, anche per gestire l'emergenza sanitaria, che è la priorità del breve periodo.
È però altrettanto importante presentare un Recovery Plan che ci permetta di ottenere i 209 miliardi del Next Generation EU, che non sono scontati. Se non presenteremo un piano adeguato e credibile, che vada a toccare le priorità fissate dal Consiglio Europeo, questo non verrà approvato.
Aggiungo anche il MES: sarebbe infatti uno spreco non sfruttare l'opportunità di usare 36 miliardi a tassi estremamente bassi, che ci consentirebbero di intervenire sulla nostra sanità, che ha mostrato tutta la sua forza ma anche la sua fragilità, legata ad anni di disinvestimento in infrastrutture e personale.

Nel complesso si tratta di una disponibilità molto ampia di fondi da utilizzare al meglio. Sappiamo che siamo indietro nella definizione concreta del piano italiano e serve un'accelerazione.
E poi serve una governance, per far sì che questi aiuti dall'Europa, che in grossa parte dovremo restituire, si tramutino in investimenti più che in sussidi. Una governance che vigili sull'attuazione dei piani, nei tempi che il calendario europeo vuole molto stringenti. Abbiamo sei anni per investire questi fondi, per l'Italia, ma soprattutto per le nuove generazioni.
Spero che Draghi riesca a trovare quel supporto dalle forze politiche che sta cercando e, secondo me, è molto avveduto nel voler creare un governo non puramente tecnico. Lui stesso non è solo un tecnico: come Governatore della BCE si è mosso all'interno di una compagine di capi di Stato. È quindi abituato a queste situazioni e questo ci permette di avere una credibilità anche verso l'Europa che oggi è importante per poter operare.

Cosa rappresenta il nome di Draghi a livello di capacità organizzative?

Draghi è per me una garanzia, e condivido i suoi principi, che ha espresso anche nel suo discorso agli studenti dell'Università Cattolica, quando gli è stata conferita la laurea Honoris Causa in Economia nell'ottobre 2019.

In quello che è stato il sull'ultimo intervento prima di lasciare la BCE, ha parlato di tre caratteristiche importanti per tutti coloro che debbono prendere decisioni, dai politici ai manager: conoscenza, coraggio e umiltà. Io credo profondamente in queste tre caratteristiche. Sono quelle che nel mio ruolo di capo azienda sto cercando di coltivare e promuovere all'interno dell'organizzazione.
Draghi come prima mossa dopo l'incarico si è rivolto ai politici e ai rappresentanti della società civile chiedendo il loro aiuto, mettendosi a disposizione per ascoltarli. Credo che questo sia stato un passaggio fondamentale per creare consenso, e per far sì che la strada delle riforme - che saranno impegnative - sia il più possibile facilitata. Spero quindi che Draghi sciolga la riserva, completi il suo mandato, e consenta a noi, inteso come Italia, di essere di nuovo protagonisti dello sviluppo del nostro Paese e dell'Europa.

Qual è il contributo che i CEO italiani possono dare a questa rinascita?

Voglio partire dalle competenze. I CEO italiani si sono riuniti nel 2011 in AICEO, che oggi ha circa cento associati rappresentanti di medie e grandi aziende italiane e internazionali, nelle subsidiary locali, e di diversi settori: si va dall'alimentare al turismo, dalle tecnologie applicate ai beni di consumo ai servizi finanziari e assicurativi.

Sotto la mia presidenza (iniziata a settembre 2020) l'Associazione ha la missione di dare un contributo alla ripresa del nostro Paese.
Quando ho pensato al mio programma, l'obiettivo che mi sono data è stato incidere come AICEO nello sviluppo di un'economia sostenibile e inclusiva, così come dovrebbe esserlo la società: ne abbiamo bisogno, e gli ultimi dati sulla perdita dei posti di lavoro nel 2020, per il 70% occupati da donne, ce lo confermano.
Come AICEO vogliamo mettere al servizio del Paese le nostre competenze. Siamo manager, siamo leader che guidano organizzazioni con centinaia o migliaia di dipendenti. Abbiamo sviluppato il business per gli azionisti ma anche creato migliaia di posti di lavoro in tanti anni, e siamo riusciti a difenderli entrambi il più possibile durante una pandemia che ha colto tutti assolutamente impreparati. Siamo riusciti a gestirla molto bene, poiché abbiamo garantito continuità alla produzione, ai servizi, ai posti di lavoro (il più possibile).
Lo abbiamo fatto non solo nell'interesse dei nostri clienti, ma anche dei nostri dipendenti, garantendo loro il massimo della sicurezza.
Come? Accelerando moltissimo lo sviluppo dello smartworking all'interno delle nostre organizzazioni, che ha implicato anche l'accelerazione della digitalizzazione o comunque dell'innovazione tecnologica.

Un patrimonio su cui capitalizzeremo per il futuro. Posso dire della mia azienda - Allianz Partners in Italia, un'azienda di servizi H24 per ogni giorno dell'anno, che deve gestire i propri assicurati in tempo reale -  organizzare lo smartworking di 750 persone in due settimane non è stata una passeggiata.
Allo stesso modo sono tante le aziende che si sono dovute reinventare nei modelli organizzativi. E oltre che ripensare alla parte tecnologica, dalle connessioni al mettere i dipendenti in condizione di lavorare da casa come se fossero in ufficio, c'è stata poi la necessità di tenerli "ingaggiati" e di formare i manager. Oggi più che mai occorrono nuovi stili di leadership e di gestione delle risorse umane, che dovremo sicuramente ridisegnare ma che abbiamo già dovuto mettere in campo. Non possiamo più usare vecchi stili del controllo, anche "visivo". Ora è tutto in remoto. È quindi necessario coinvolgere ancor di più le persone, delegare, coinvolgerle sugli obiettivi più che su mansioni o compiti. Un passo in avanti verso una maggior fiducia.

Sicuramente, è stato necessario farlo. La fiducia è però il valore più intangibile.

Quando si parla di customer centricity, di leadership collaborativa, di imprenditorialità si fanno esempi con grande facilità.
Parlare di fiducia o di "trust" è un po' più complicato da rendere comprensibile. Io credo che questo periodo l'abbia reso più che evidente e tangibile a tutti. E tutti hanno potuto constatare che è valsa la pena di dare fiducia, poiché abbiamo le prove che abbiamo lavorato anche meglio. Per esempio, noi abbiamo migliorato la produttività anche della cosiddetta "fabbrica", tra le nostre sfide più importanti considerando la necessità di erogare il maggior numero di servizi possibile nel minor tempo possibile.
Tanti fattori contribuiscono però alla produttività di un'azienda.
Non c'è solo l'efficienza in senso stretto nei processi, ma che come le persone si sentono, come riescono a dare il meglio di sé. Come riescono ad interagire e ad avere, appunto, fiducia in sé stesse e nell'azienda. Credo che questa sia una conquista che rimarrà anche per il futuro.

Come si possono coltivare i talenti in queste condizioni di pandemia?

Questa deve essere una missione delle aziende che non si ferma mai ed è un mio principio ispiratore.

È chiaro che la pandemia ci ha messo di fronte a delle difficoltà oggettive. Il fatto, per esempio, di non poter tenere formazione in aula la rende spersonalizzata in alcuni momenti.
Tuttavia noi CEO non ci siamo fermati e abbiamo voluto dare continuità a tutti i programmi che erano già in essere, di formazione tecnica o linguistica e anche manageriale. In particolare, io avevo lanciato il progetto "Digital4Future" prima della pandemia, con la volontà di operare un cambio culturale, di mindset, all'interno della nostra azienda.
Un cambio che passasse dall'acquisizione di competenze digitali ma soprattutto di un'apertura mentale e comprensione dei vantaggi che la tecnologia e la digitalizzazione potranno portarci. Questo perché abbiamo una popolazione aziendale molto fedele, ma per questo non giovanissima, che può determinare difficoltà di acquisizione delle nuove competenze, anche se ogni anni inseriamo numerosi giovani e questo genera una contaminazione positiva, che arriva fino al reverse mentoring. Mi sembrava quindi che occorresse favorire una nuova apertura mentale, e per questo abbiamo lanciato il programma in piena pandemia a luglio, in collaborazione con Talent Garden - una community di persone giovani, aperte e dinamiche - con le quali ho messo in contatto me stessa per prima e i nostri collaboratori per sviluppare questo nuovo approccio.

Lo stesso hanno fatto tante aziende.

La pandemia ha cambiato molte cose.

La pandemia ci ha insegnato anche tante cose. Per esempio, sulla digitalizzazione: non è un problema solo di competenze da costruire, ma anche in questo caso di fiducia, perché una paura che serpeggia tra i lavoratori - soprattutto quelli meno esposti allo sviluppo di nuovi prodotti o di soluzioni digitali a supporto dei nostri servizi - è che vedono una minaccia nella digitalizzazione dei processi, perché pensano che tolga loro il lavoro.
Questo è un qualcosa che abbiamo in qualche modo sfatato in questo periodo, almeno in parte. Tutti hanno capito che la tecnologia è un grandissimo alleato e un importante abilitatore, innanzitutto per mantenere il posto di lavoro e continuare ad operare. In secondo luogo per toglierci quella parte di attività routinaria che può esser benissimo eseguita da robot o, in una formula più avanzata, dall'Intelligenza Artificiale. Con il vantaggio ulteriore che, se ciascuno delega alle soluzioni digitali o alle macchine questa parte routinaria, può dedicarsi ad attività a maggior valore aggiunto.

È chiaro che le aziende dovranno investire in attività di up-skilling o re-skilling di tutta la popolazione aziendale. Ma non possiamo relegare la parte di formazione solo alle nuove leve, tutti dobbiamo cambiare. Questo è il grande investimento che dobbiamo fare, ma la prima parte è il cambio di mindset. Da lì si parte per costruire le nuove competenze, anche attraverso la valorizzazione dei giovani che abbiamo in azienda, cui diamo lo spazio per poter essere Ambassador di tutto ciò che la tecnologia ci può portare, con un concetto di reverse mentoring.
Questo va in due direzioni: i giovani che insegnano ai più "anziani" il valore e il potenziale delle tecnologie, e che allo stesso tempo acquisiscono l'esperienza di chi lavora da venti, trenta o quaranta anni. Questa non è sostituibile, lo stesso Draghi ne parla nel discorso citato agli studenti dell'Università Cattolica: esperienza e conoscenza costruiscono le competenze. E su questo dobbiamo continuare a lavorare, non dando per scontato che oggi con la tecnologia e internet sia tutto facile.

Sembra tutto facile.

È la differenza tra l'informazione e la conoscenza. C'è in mezzo un importantissimo passaggio di elaborazione delle informazioni perché diventino conoscenze e quindi applicabili da ognuno nel proprio ambito di competenza.

In sintesi, cosa si propone di fare AICEO?

La missione del nostro triennio sotto la mia presidenza è fare proposte concrete per aiutare il Paese nella valorizzazione di tutte le competenze e di tutte le nostre eccellenze.
Abbiamo identificato sei temi fondamentali in cui, secondo noi, vale la pena che tutti si impegnino, e in cui possiamo dare un contributo concreto.
Lavoro e formazione: partendo dal presupposto che oggi c'è un tema forte sulla disoccupazione, e un mismatch tra offerta di lavoro e preparazione dei nostri giovani che escono dalle scuole professionali o dall'università. Un paradosso, che vediamo soprattutto nelle materie STEM, dove c'è un gap tra la richiesta delle aziende e il numero di persone preparate per soddisfarla.
A questo si aggiunge il tema dell'innovazione e digitalizzazione, che si aggancia di nuovo alle competenze.

Poi c'è il tema meritocrazia e inclusione, a me molto caro, visto che sono anche vicepresidente del Forum della Meritocrazia, perché ritengo che ormai si debba cambiare marcia. La disoccupazione femminile è arrivata ad un livello inaccettabile, così come quella dei giovani, e bisogna fare qualcosa per queste categorie che hanno pagato di più per la pandemia.
La sostenibilità ambientale è un tema a cui tutti dobbiamo prestare una grande attenzione e in cui è necessario accelerare.
E poi la sanità, che significa più investimenti ma anche un nuovo modello di gestione del SSN, che per tanti fattori non è più sostenibile nel lungo periodo: per l'invecchiamento della popolazione, con un tema di cronicizzazione delle patologie e quindi una necessità di creare un nuovo modello di gestione, probabilmente misto, pubblico e privato.
Infine, il settore del turismo - che non è abitualmente connesso immediatamente, come i primi cinque temi, ai Sustainable Developement Goals dell'Agenda Universale 2030 a cui mi sono ispirata nel proporre il mio programma -  con il 13% del Pil e 3,5 milioni di posti di lavoro, ed è oggi il settore più penalizzato dalla pandemia.

Ha bisogno di un vero ripensamento per potersi rilanciare, non solo di fondi.
A questo ripensamento noi vogliamo contribuire lavorando, per esempio, su una piattaforma digitale che presenti a tutto il mondo le eccellenze italiane, non solo in termini di servizi al turismo, ma anche in termini di arte, cultura, natura ed enogastronomia. Tutto quello che noi sappiamo essere, i nostri punti di attrattività e che non siamo così bravi a presentare a tutto il mondo.