08/02/2023

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L'azienda lancia Vital Spaces, per reniventare gli spazi lavorativi e cogliere la modernità di questo periodo

Il trend di trasformare ambienti lavorativi in modo flessibile e modulare sta aumentando in Italia. Un'azienda su tre sta richiedendo servizi per migliorare la qualità della vita lavorativa dei collaboratori e il loro benessere. Questo trend è stato rilevato da Sodexo, multinazionale francese leader nei servizi di ristorazione e manutenzione degli spazi. In Italia, l'azienda ha 1300 clienti e un fatturato atteso di 430 milioni di euro, con la prospettiva di raggiungere 500 milioni di euro nel 2025/26 grazie all'ampliamento dei servizi per la gestione degli spazi.
Abbiamo incontrato Stefano Biaggi, Presidente e AD di Sodexo Italia.



Il lavoro cambia, cambiano anche gli spazi?

Oggi la nuova frontiera è il lavorare per cambiare: andare a lavorare per cambiare noi stessi e cambiare il mondo in meglio. È in questo nuovo scenario che Sodexo ha deciso di annunciare Vital Spaces, la nuova proposta di valore per le aziende che vogliono intraprendere questo percorso di sperimentazione e innovazione.

Perché avete questa iniziativa, visto che vi occupate di servizi? 

Siamo convinti che il lavoro sta cambiando.

Le modalità per vivere l'esperienza lavorativa stiano cambiando e quindi, se vogliamo essere un'azienda di servizi al passo con i tempi, dobbiamo avere la capacità di capire questi cambiamenti, di interpretarli e di proporci come possibile supporto ad essi. Questa è quella che io chiamo "rivoluzione", perché le persone che rientrano in azienda dopo un periodo prolungato a casa hanno aspettative completamente diverse.

Le aziende devono tenerne conto?

Assolutamente, perché le persone hanno nuove necessità e aspettative, ma soprattutto sono disposte a sperimentare. Avverto maggiormente una necessità di socializzazione, ma anche nuovi bisogni per cui è necessario progettare spazi e servizi differenti. Si cerca un modo di vivere un'esperienza lavorativa più appagante, ma anche un'opportunità di avere spazi di lavoro dove le persone possano essere più produttive e collaborative, ma anche realizzarsi.

Com'è un'azienda moderna, secondo lei?

E' un'azienda dinamica, che vuole crescere non solo in termini di fatturato, ma anche come capacità di interpretare e rispondere ai bisogni.

La nostra proposta di valore non è stata inventata dalla sera alla mattina, c'è stato uno grande studio ed è implementata all'interno del gruppo in altre parti dell'Europa e del mondo.
Vital Spaces propone alle aziende un percorso di sperimentazione e innovazione, in cui le due aree di ristorazione e Soft & Hard si mixano affinché i clienti possano godere del posto di lavoro.

Le aziende oggi hanno davvero questa necessità almeno di ripensare gli spazi e i servizi in chiave, oltretutto, di risparmio?

Su una scala da 1 a 10 direi che le aziende sono a livello nove in ambito di attese di cambiamento, perché c'è chiara la percezione di dover dare ai propri dipendenti un qualcosa di diverso, che permetta loro di trovarsi e di vivere l'ambiente lavorativo e rispondere alle aspettative in modo in modo più più soddisfacente, ma le aziende ridisegnano gli spazi per avere un ritorno economico, altrimenti non lo farebbero. In tutto questo c'è un problema di fattibilità, di compatibilità e di strategia dall'azienda. Lo spirito e la percezione di dover cambiare e di dover cogliere sempre di più quelle che sono le esigenze dei propri dipendenti, è senza dubbio generalizzata.

Ma poi dipende dalla tipologia dell'azienda, dal tipo di lavoro che viene svolto. Però nelle aziende del terziario, quelle dei servizi o banche, assicurazioni, per esempio, è senza dubbio un elemento fortemente presente nei board.

Qual è il vostro obiettivo?

Il nostro obiettivo è quello di essere un interlocutore valido e credibile per supportarli in questo cambiamento.



Le aziende devono mettersi in gioco.

Senza dubbio, ma ci stiamo rimettendo in gioco anche noi! Cogliere le opportunità è importante, ma anche per noi è una bella sfida. Abbiamo l'obiettivo di essere un'azienda fortemente sostenibile e questo è di per se un cambiamento.
Se prendiamo Sodexo come esempio, anche noi stiamo cambiando sia nel nostro modo di lavorare sia per come offriamo i servizi. Per esempio, le nostre mense hanno tutti inserito nel menu il "prezzo" in chiave di produzione di CO2: anni fa sarebbe stato impensabile. Sono segnali, perché sappiamo che le persone scelgono anche in funzione di questi principi.

Abbiamo progetti per evitare di comprare prodotti che arrivano da sistemi non sostenibili. Faccio un esempio: il Gambero Rosso da noi non lo si trova nei menu! Offerta sostenibile e in pace con l'equilibrio ambientale. Costa fatica, ma il ritorno in chiave sociale è enorme. Vale anche per le aziende da cui acquistiamo: non è ammesso lo sfruttamento del lavoro, di qualsiasi tipo. minorile, piuttosto che quindi c'è tutto un progetto di azienda di responsabili vita sociale che noi vogliamo portare avanti e quindi ci muoviamo in quella direzione. Quindi non è solo sotto questo aspetto, ma è proprio l'azienda a 360 gradi che ha imboccato da tempo una strada per essere un'azienda socialmente sostenibile.

Voi vi mettete in gioco e i clienti sono soddisfatti?

Questo è il punto: noi provochiamo il cambiamento, le aziende lo percepiscono e colgono il valore. Oggi c'è una buona disponibilità ad accogliere questi aspetti, ma non esistono ricette valide per tutti. Come in tutte le cose si tratta di attuare e individuare quelle iniziative che sono anche economicamente compatibili con i bisogni del cliente.

Molto spesso si possono fare piccole cose che fanno percepire il cambiamento, come l'utilizzo dell'illuminazione negli spazi di attenzione, l'utilizzo dell'acqua, inserire sensori che attivano la luce quando uno entra e via di seguito. Ci sono 1000 iniziative che apparentemente sembrano enormi, ma tante volte sono semplicemente una questione di abitudine che va modificata, spesso anche nelle piccole cose.

Una domanda più personale: quanto è cambiato Stefano Biaggi in questi ultimi anni, diciamo un po' particolari?

Ho la fortuna di lavorare per un'azienda di servizi, ma questo significa che nel momento del lockdown noi eravamo in trincea, avevamo circa 4000 persone che erano obbligate a lavorare in case di riposo, ospedali e non potevano chiudere. Io sono andato al lavoro tutti i giorni, non perché volevo fare lo stakanovista, ma perché le cose erano molto complesse da gestire. Noi siamo sempre stati attenti a quelle che erano le necessità del cliente, gestendo il tutto in sicurezza, ma bisognava trovare mascherine, guanti e materiali e all'epoca era quasi impossibile.

Abbiamo delle responsabilità verso le aziende clienti e questo cambia le dinamiche della relazione, perché quando si mette al centro il dipendente e il cliente, non voglio dire che l'aspetto economico di business passa in secondo piano, ma in quei momenti per me era importante la sicurezza delle persone. E' stata un'esperienza che ci ha insegnato molto, anche a livello umano. Con i clienti si condividono le opportunità e i rischi e quando succede la relazione cambia, questo è chiaro.

Relazione e responsabilità sono le vostre parole chiave.

Penso proprio di sì, responsabilità verso di noi all'interno e verso i clienti. Le risorse per noi sono importanti e come si cerchi di cogliere quelli che sono i bisogni in momenti diversi, perché poi la vita cambia e quindi ci possono essere momenti dove quindi l'aspetto umano è senza dubbio e questo influenza evidentemente le relazioni, lasciando inalterate le responsabilità. Poi questo è un lavoro particolare, ci sono le grandi responsabilità per l'Amministratore Delegato o il direttore riferimento, ma non possiamo dimenticare quelle che ha un cuoco che cucina tutti i giorni per centinaia di persone, o chi acquista i prodotti.

E' una catena che ci collega. In questo periodo ho compreso con maggiore vigore questo legame.