_Ottobre_2013

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Il Cliente al centro delle strategie innovative delle banche italiane

 

Gli istituti guardano oggi a settori in cui l’innovazione, soprattutto nella creazione di una customer experience integrata e multicanale, è più avanzata, per esempio i settori delle TLC e del retail

Una ricerca di The Innovation Group fotografa la situazione con riferimento alle scelte strategiche delle banche italiane per favorire l’Innovazione di prodotti e servizi o interi processi interni. L’analisi ha preso in esame il tema della Governance dell’Innovazione analizzando i modelli scelti presso un campione costituito da 12 banche e gruppi bancari (rappresentanti il 70% del totale attivo delle banche in Italia).

Il Cliente al centro delle strategie innovative delle banche italiane

I principali risultati 
• Si osserva innanzi tutto un approccio molto concreto al tema dell’Innovazione dei servizi finanziari. L’idea più diffusa nel campione intervistato è che il compito delle banche italiane, in questo particolare momento storico, è di innovare puntando ad avere buone idee, ma non necessariamente idee molto originali. Si guarda anche al di fuori del proprio settore, in particolar modo a quanto sta avvenendo nel mondo retail o TLC, concentrandosi su progetti caratterizzati da elevata fattibilità, ritorni certi, tempistiche brevi.
• L’Innovazione in banca ruota oggi soprattutto intorno al Cliente. Le banche sono consapevoli del fatto che la direzione che devono intraprendere è verso una maggiore centralità del cliente: le sue richieste, aspettative, capacità di accedere ai servizi in modalità self service, ottenere una customer experience unificata attraverso i diversi canali, risparmiare.

Seguici: 

• La possibilità di collaborare e scambiare idee, progettualità, esperienze, tra persone di ambiti diversi, è considerato un “ingrediente” fondamentale nella generazione dell’Innovazione, insieme alla disponibilità naturalmente di nuove tecnologie, e ulteriormente favorito da aspetti come idee creative, talento, capacità problem solving.
• Nota dolente, c’è scarsa apertura verso altri partner dell’Innovazione. Nel settore bancario si è ancora molto lontani da modelli di Open Innovation, che richiederebbero invece scambi aperti tra tutti i player che in qualche modo stanno sviluppando concetti innovativi applicabili al mondo dei servizi finanziari.
Tre modelli
L’analisi è servita a individuare 3 modelli con cui le banche italiane approcciano il tema della gestione dei processi innovativi (Innovation Governance).

1. Il primo modello analizzato prevede la costituzione di una struttura (Innovation Department) con uno staff dedicato. E’ presente ad oggi soprattutto nelle banche di maggiore dimensione.
2. Il secondo modello prevede, con obiettivi simili al primo ma un minore impegno in termini di risorse dedicate, la definizione di una struttura “leggera”, un responsabile dell’Innovazione supportato da personale dedicato solo part time ai processi di promozione e diffusione dell’Innovazione.
3. Infine, la terza alternativa, scelta soprattutto nelle realtà minori o dove l’Innovazione è fortemente inscritta nel DNA della banca (ad esempio, nelle Internet Bank), non viene considerato opportuno definire una struttura dedicata ma si punta a organizzare processi e gruppi di lavoro interfunzionali decisi di volta in volta a seconda dei progetti.

Le barriere all’innovazione
Per quanto riguarda le barriere all’Innovazione, dallo studio emerge che diverse problematiche ostacolano la diffusione di pratiche innovative nelle organizzazioni bancarie. Come noto, il settore è stato per molto tempo caratterizzato da un’elevata burocrazia, forti esigenze di compliance alle norme e da un conservatorismo che non ha mai permesso di apportare cambiamenti significativi. Tra i numerosi ostacoli incontrati, i principali 2 sono:
La mancanza di risorse e tempo da dedicare alla generazione di Innovazioni importanti per la banca.
La resistenza interna, legata principalmente alla difficoltà delle persone di accettare cambiamenti che impattano su modalità operative consolidate.
Le proposte per migliorare
Per quanto riguarda invece le raccomandazioni che emergono dallo studio, riportiamo in sintesi quelle principali:

• Viene indicata la necessità di incrementare il livello di dialogo con i clienti, ad esempio con iniziative di co-creation e crowdsourcing che attivano la possibilità per i clienti di partecipare al disegno di nuovi servizi e soluzioni.
• Le banche sono poi chiamate a strutturare processi cross funzionali e orizzontali che coinvolgano sia IT sia Business. Deve essere definito a livello organizzativo un gruppo di persone che avrà il ruolo di promuovere il rinnovamento della banca, ossia modifiche a processi e abitudini interne e consolidate.
• Bisogna anche chiarire quale è la vision strategica complessiva, definendo con precisione i passi da fare e coinvolgendo più attori. E’ importante verificare quali stimoli possono arrivare dall’esterno, chiamando esperti o responsabili anche da altre industry – ad esempio per sessioni formative interne – oppure stringendo collaborazioni con enti di ricerca e start up innovative.

• Le banche intervistate indicano poi come importanti anche il fatto di concentrare le risorse su un subset di progetti considerati più rilevanti (questo nell’ottica di focalizzare gli sforzi dell’Innovazione sulle priorità della banca) e la definizione di misure per diffondere una cultura interna dell’Innovazione, condivisa da tutti. È necessario infatti stimolare i contributi di tutti e possibilmente coinvolgere anche i clienti finali in alcune fasi del processo.



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