29/04/2026

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Retail: forza lavoro stabile ma sotto pressione

Alemanno (Ipsos Doxa): la grande responsabilità dei datori di lavoro è aumentare la soddisfazione dei dipendenti, non solo per l'employer branding, ma anche per essere più efficienti

Il rapporto In People We Trust, coordinato dall'Università degli Studi di Milano-Bicocca, dall'Università di Parma e da Ipsos Doxa, mostra che il retail italiano dispone di una forza lavoro esperta e a tempo indeterminato, ma soggetta a forte pressione operativa. Oltre il 68% dei dipendenti ha più di sei anni di esperienza, il 76% è in contratto stabile e la fascia d'età 36-55 anni rappresenta il 58,8% del campione. Quasi la metà (46,9%) ricopre ruoli front-line a diretto contatto con i clienti, dove la tensione commerciale è più evidente.
La struttura organizzativa è caratterizzata da una base larga e un vertice stretto: circa il 30% dei lavoratori è impiegato nelle vendite, il 10% nel customer care, il 7,2% alle casse, l'11,2% nella logistica e solo il 5,2% occupa posizioni di top management o HR. Questa distribuzione riduce la percezione di opportunità di crescita e può indebolire motivazione e engagement, nonostante percorsi di carriera tradizionalmente definiti.

Salute, sicurezza e wellbeing

Negli ultimi anni le aziende hanno lanciato iniziative di wellbeing, ma i dipendenti percepiscono un divario tra la comunicazione e la realtà sul campo. Turni intensi, organici ridotti e pressioni sui risultati rendono spesso simboliche le politiche di benessere, influenzando anche il clima tra colleghi.
"La letteratura che studia le motivazioni e il senso di appartenenza delle persone si concentra molto sulle dimensioni soft dell'organizzazione", afferma Davide Pellegrini, Professore del Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali, Facoltà di Economia e Gestione delle Imprese Università di Parma. "La ricerca invece si propone di analizzare e misurare l'impatto della dimensione hard analizzando il mix di processi-strumenti e regole che scandisce la quotidianità delle persone e quell'insieme di micro-innovazioni incrementali che lentamente modificheranno la ripartizione dei carichi di lavoro tra Centro e Periferia. Tra i processi che vedranno nuovi equilibri segnaliamo  il riordino automatico, la logistica di negozio (ricevimento, semina, caricamento) la progettazione e la manutenzione degli spazi, il pricing, le promo, la gestione del retail media (dalle spazi digitali fino alle bilance e alle etichette elettroniche), il crm da centrale e periferico, il data sharing, la gestione dei pagamenti, le casse self, i nastri orari, le postazioni, l'interfunzionalità, la centralizzazione delle lavorazioni, delle cucine, l'integrazione e-commerce e il quick delivery. Iretailer più bravi saranno quello che non mostreranno ai propri shopper la complessità del cambiamento".

Clima tra colleghi e relazioni interne

L'aumento della pressione operativa erode le micro-comunità dei punti vendita, fondamentali per la cooperazione e la qualità del servizio. Un clima interno peggiorato riduce l'engagement e la soddisfazione dei clienti, rendendo le relazioni interne un fattore strategico per l'organizzazione.

"Siamo in un momento storico particolare, oltre alle tensioni generali che agitano i lavoratori ed i consumatori, si registra una attenzione crescente al presente, quasi a voler rimuovere l'idea di futuro", spiega Andrea Alemanno di Ipsos Doxa. "Emerge forte la ricerca di 'compagni di cammino', ed in questo contesto il ruolo dei lavoratori del retail è cruciale. Possono fornire un servizio attento e senza frizioni, ma al contempo possono generare l'empatia che il cliente cerca in modo sempre più intenso. Per fare questo devono essere consci del proprio ruolo e soddisfatti del lavoro. Ed è difficile, oggi, essere felici del proprio lavoro. Questa è una grande responsabilità dei datori di lavoro del retail: aumentare la soddisfazione dei dipendenti è importante non solo per l'employer branding, ma anche per essere più efficienti ed in grado di offrire al cliente l'ambiente che cerca".

Carriere e sviluppo

Il settore presenta una concentrazione elevata di ruoli operativi: il 30% nelle vendite, solo il 5,2% in posizioni dirigenziali. Questa configurazione alimenta la percezione di scarse opportunità di promozione, indebolendo motivazione e retention. La visibilità dei percorsi di crescita è cruciale per mantenere alta la fiducia dei dipendenti.

Tecnologia e AI

L'introduzione di strumenti basati su AI genera timori: molti lavoratori temono un aumento del carico e una maggiore controllabilità delle attività.
"Se guardiamo a quello che sta succedendo in alcune grandi città in Cina o in Corea del Sud, vediamo punti vendita dove l'intelligenza artificiale è già ovunque: assistenti robotici, specchi intelligenti, sistemi che suggeriscono prodotti in tempo reale", sottolinea Adriano Solidoro, Professore aggregato di Organizzazione Aziendale e Gestione delle risorse umane presso Università degli studi di Milano-Bicocca. "Ma la vera domanda non è quanto sia avanzata la tecnologia. La domanda è se questa tecnologia aiuta davvero chi lavora e chi compra, oppure se resta soprattutto una leva di marketing, una dimostrazione di innovazione più che un reale miglioramento dell'esperienza".

"Il futuro del retail non si giocherà solo su quanto investiamo in tecnologia, ma su come ripensiamo il lavoro nei punti vendita", afferma Giovanni Francesco Paoletti, Professore associato di Organizzazione aziendale presso l'Università degli Studi di Milano Bicocca. "Possiamo avere AI, dati, sistemi avanzati, ma se le persone sono sotto pressione, senza prospettive e con poco supporto manageriale, tutto questo rischia di non funzionare. Le aziende che faranno la differenza saranno quelle capaci di tenere insieme innovazione e qualità del lavoro, perché è da lì che nasce davvero il valore per il cliente".

Retribuzione e formazione

Il livello salariale nel retail è comparabile a quello di altri settori: il 57-58% guadagna tra 1.000 e 2.000 euro, il 20% tra 2.000 e 3.000 euro e l'8% supera i 3.000 euro. I dipendenti valutano positivamente il legame tra performance e riconoscimento, così come la formazione ricevuta, rafforzando engagement e motivazione.

Leadership di prossimità

Il rapporto con i responsabili di negozio resta un dato critico, risultando generalmente più positivo nei settori non retail rispetto al retail. Nel settore retail, la figura del responsabile è centrale e comprende la gestione del team, il raggiungimento dei risultati commerciali, la relazione con i clienti e l'applicazione delle procedure aziendali. Spesso, però, queste figure vengono promosse principalmente per le performance commerciali e ricevono meno supporto sul piano manageriale e relazionale. Questo scenario rende la leadership di prossimità uno dei punti più delicati dell'organizzazione retail, con impatti diretti su motivazione, engagement e qualità delle relazioni interne.