11/03/2026

cover

Costruire una cultura aziendale basata su fiducia e valorizzazione dei collaboratori per aumentare la produttività e il benessere

Il mondo del lavoro si appresta a vivere una trasformazione profonda, dove la centralità della persona non è più un semplice slogan, ma il fulcro di strategie aziendali misurabili. Secondo il report State of the Workplace 2026 di SHRM, per un lavoratore su tre l'Employee Experience (EX) rappresenta oggi la priorità assoluta, superando persino la richiesta di incrementi salariali. Investire nel benessere e nell'ascolto dei collaboratori garantisce vantaggi competitivi concreti: i team coinvolti sono più produttivi del 21% e le aziende leader in questo campo registrano profitti superiori del 23% rispetto alla media. Per comprendere come navigare questi cambiamenti, abbiamo il piacere di ospitare Gaia Morselli, Head of Consulting Services di Great Place To Work Italia. Secondo Morselli, le organizzazioni capaci di costruire un ecosistema basato su fiducia e valorizzazione non solo attraggono i migliori talenti, ma crescono fino a 12 volte più velocemente rispetto alla media di mercato. Con lei analizzeremo i dieci trend che stanno ridefinendo il nostro modo di vivere l'ufficio, tra flessibilità totale, attivismo aziendale e nuove frontiere dell'inclusione.

Il ritorno economico: Dati alla mano, perché investire nell'Employee Experience oggi garantisce una crescita fino a 12 volte superiore alla media?

Dalle nostre analisi comparate su rendimenti azionari e crescita di fatturato, emerge come le aziende Great Place to Work superino il mercato di riferimento fino a 12 volte, a seconda dei parametri che vengono presi in considerazione. I fattori che determinano maggiormente queste differenze riguardano 3 ambiti principali:

 - La riduzione dei costi occulti, come turnover, assenteismo, conflittualità e costi di sostituzione nelle aziende considerate "Best-in-clas"" dai propri dipendenti;

 - L'elevata produttività di queste organizzazioni, in cui l'extra effort e il contributo della maggior parte delle persone incide direttamente su margini, qualità del servizio e capacità di execution;

 - La velocità di reazione e adattamento dell'intera struttura organizzativa: nei contesti ad alta fiducia si osservano livelli significativamente più alti di collaborazione e condivisione delle idee, così come di innovazione e adattamento al cambiamento.

Questo accelera l'innovazione e riduce il time-to-market, ma ha anche un forte impatto nella capacità delle organizzazioni di reagire a crisi sistemiche del mercato, come abbiamo visto durante la crisi del 2008-2009, quando anche le aziende Best hanno avuto un calo degli indicatori economici, ma hanno dimostrato una capacità e velocità di ripresa di 4 volte più veloce rispetto al mercato, e durante la pandemia, facendosi trovare più pronte ad affrontare l'emergenza e a dare continuità al business.
La nuova flessibilità: Come può lo smart working evolvere da semplice regolamento a pilastro di una cultura basata su fiducia e responsabilità?

Lo smart working, come suggerisce la sua definizione stessa, non dovrebbe essere un nuovo orario lavorativo che prevede il lavoro da casa un numero fisso di giorni a settimana o, peggio, a giorni fissi (normalmente il lunedì e il venerdì). Dovrebbe essere una forma di flessibilità che permette alle persone di organizzare al meglio la propria attività, suddivisa tra lavoro individuale e di approfondimento e lavoro collaborativo e creativo, e di gestire con maggiore facilità la propria vita personale e familiare.

Ci sono aziende che stanno andando in questa direzione, con politiche volte a dare autonomia e responsabilità alle persone e, soprattutto, ai team di organizzare la loro attività lavorativa senza prescrivere eccessivamente la flessibilità: si fornisce una cornice normativa all'interno della quale poi i team, e soprattutto i manager, organizzano la propria flessibilità, anche tenendo conto delle specificità e dei vincoli dell'attività che svolgono. In questa interpretazione dello smart-working si parla di un approccio "adulto", che non ha bisogno di regole stringenti e controllo, ma che si basa, appunto, più su fiducia e responsabilità delle persone e fornisce un'importante leva gestionale ai manager.

Si parla, infatti, non più di smart-working, ma di New Ways of Working, che, all'interno della stessa organizzazione, può prevedere modalità di flessibilità differenti per team che fanno attività diverse e che si collega fortemente anche con una riflessione su ciò che ha più senso essere fatto in ufficio, con gli ambienti fisici che si stanno trasformando di pari passo in luoghi piacevoli, in cui stimolare esperienze di accoglienza e divertimento, e dove ci sono strutture che favoriscono il lavoro collaborativo e in piccoli team.
A fronte di un clima di "restaurazione" del lavoro in ufficio per le aziende che si erano accodate al trend smart-working più per moda che per convinzione e che lo applicavano in modo formale e rigido, le organizzazioni che invece credono realmente nell'evoluzione delle modalità lavorative e del rapporto di lavoro con i propri collaboratori, stanno tutte lavorando in questa direzione.

Inclusione concreta: In che modo misure specifiche come il "permesso rosa" trasformano l'inclusione da slogan a realtà vissuta?

Il permesso rosa è solo uno dei segni tangibili di come l'impegno in ambito DE&I (o DEIB - DEIA) delle aziende possa trovare delle soluzioni pratiche per migliorare la vita e l'esperienza lavorativa di gruppi di persone.
In questo momento in Italia il focus delle organizzazioni è prevalentemente sulle differenze di genere e di età (o generazione), ma iniziano a farsi strada anche riflessioni che aprono le porte ad un approccio più complesso al tema della diversità (e soprattutto dell'inclusione) anche in ottica "intersezionale", andando a sviluppare soluzioni e politiche rivolte a gruppi di interesse più stratificati, come le politiche per la menopausa e la gestione ormonale per le donne che attraversano quella fase di vita o politiche per la genitorialità (affido, adozione o PMA) anche per single o famiglie omogenitoriali.

Policy come questa hanno anche un valore simbolico dell'impegno dell'azienda su questo tema e si integrano normalmente in programmi più ampi di wellbeing, flessibilità e leadership inclusiva. Se integrate correttamente, contribuiscono a guidare il cambiamento culturale su questi temi, con impatti misurabili sul medio periodo. Le singole politiche sono strumenti; è la coerenza sistemica che le trasforma in leva strategica.
Innovazione dal basso: Perché i sistemi di ascolto permanente e i suggerimenti dei collaboratori sono diventati decisivi per migliorare la vita aziendale?

La scatola dei suggerimenti era uno strumento presente nelle aziende, soprattutto manifatturiere, già dagli anni '90 ma che, nella nostra esperienza, non ha mai prodotto grandi risultati. L'adozione, già da almeno 10 anni, di strumenti e modalità di coinvolgimento attivo delle persone credo che invece possa fare davvero la differenza nella costruzione di un senso di comunità all'interno delle organizzazioni.

La creazione di task-force, gruppi di interesse, team organizzativi trasversali che si occupano di tematiche o di progettualità di interesse diffuso, grazie a strumenti messi a disposizione dell'azienda e portando avanti proposte e iniziative concrete può contaminare in senso positivo l'ambiente di lavoro e fare la differenza rispetto a strutture organizzative gerarchiche percepite oggi come troppo rigide e distanti. 

Anche gli strumenti di ascolto periodici, come survey e sondaggi, se utilizzati non solo in ottica di misurazione, ma anche e soprattutto per prendere decisioni "condivise" o che comunque partano dall'opinione della maggioranza, o anche di minoranze, di persone, possono essere strumenti molto virtuosi, che contribuiscono a creare senso di partecipazione e condivisione. Rispetto a queste modalità e strumenti, l'aspetto differenziante è la comunicazione trasparente e continua: collegare a tutte le novità o le decisioni aziendali momenti di comunicazione e ascolto diventa fondamentale per dare evidenza di come vengono prese le decisioni aziendali, del fatto che si parta dalle informazioni raccolte, che ci sia un sistema di governance basato su partecipazione e coinvolgimento e che l'organizzazione abbia un reale interesse a lavorare all'interno di un ciclo virtuoso di miglioramento continuo, dove rispetto alle novità introdotte vengono raccolti pareri e feedback e si è pronti a riaggiustare il tiro nella direzione di un'attenzione al benessere delle persone sempre più evoluto e individualizzato anche per piccoli gruppi di interesse (es. non più solo i giovani o i senior, ma le giovani donne della funzione sales, le persone con una seniority tra i 10 e i 15 anni e con figli, ecc?).

Non più solo quindi una richiesta anonima e formale di suggerimenti per migliorare prodotti o processi, a vantaggio dell'azienda e senza un processo chiaro di come poi i suggerimenti vengano effettivamente presi in considerazione, ma l'idea che la direzione aziendale non sempre abbia tutte le informazioni per decidere o non sia la struttura con la maggiore esperienza su alcune tematiche. Se davvero le persone sono il maggiore vantaggio competitivo di un'organizzazione, l'innovazione non deve riguardare solo il prodotto o i processi operativi, ma riguarderà spesso le modalità e l'ambiente di lavoro in senso lato.
Purpose e volontariato: Qual è il vantaggio strategico nell'offrire ore di volontariato retribuito per allineare i valori individuali alla missione dell'azienda?

Il senso di appartenenza e l'allineamento valoriale sono temi che sempre più aziende, anche brand importanti, si stanno ponendo come sfide con l'ingresso delle nuove generazioni, Gen Z e Zennial (i Millenials più giovani). Orgoglio ed engagement sono sempre stati punti di forza delle aziende italiane nel rapporto con i propri collaboratori, ma questi aspetti diventano sempre meno importanti e più difficili da valorizzare nei rapporti con i più giovani: questo andamento diventa evidente anche nei nostri dati, dove vediamo negli ultimi anni la dimensione dell'orgoglio diminuire in termini di risultati positivi e come leva di attrattività in generale e, nello specifico, si evidenziano grandi differenze di soddisfazione su questi aspetti tra le generazioni più mature e quelle giovani. Non basta più quindi avere un brand famoso e prodotti o servizi conosciuti e riconosciuti per attrarre e trattenere i più giovani. Le aziende lo stanno capendo e stanno lavorando a 360° attraverso diversi strumenti e iniziative per rallentare questa perdita di "attaccamento". Uno degli strumenti più diffusi è la valorizzazione dell'impatto che l'azienda può avere sulla comunità in cui è inserita e, in generale, nella società. Molte organizzazioni collegano direttamente il proprio business e la propria missione a temi sociali, fornendo servizi e supporto, anche attraverso programmi di volontariato o giornate di permesso da dedicare ad attività sociali, alla comunità di riferimento: corsi di formazione in ambito tecnologico, programmi di inserimento lavorativo per categorie svantaggiate, attività di sviluppo in paesi del terzo mondo da cui provengono le materie prime utilizzate dall'azienda, attività di formazione e mentoring nelle scuole su materie STEM per studentesse portate avanti da aziende che lavorano in settori ancora considerati prettamente maschili. 

Sono tanti gli esempi di aziende che considerano la propria missione ad ampio raggio, e non solo finalizzate al business diretto e collegano in maniera sistemica attività formative e di supporto attraverso la collaborazione con istituzioni pubbliche, ONG o organizzazioni del mondo associativo. Il passo in più che diverse organizzazioni stanno facendo su questi temi è di iniziare a ragionarne apertamente con i loro collaboratori più giovani: troviamo allora aziende che organizzano momenti di dialogo tra i vertici (l'AD direttamente o il Leadership team) e gruppi di giovani e neo-assunti, con l'obiettivo di dare loro momenti di contatto ed esposizione diretta e raccogliere feedback e punti di vista su purpose aziendale e motivazione. O aziende che fanno scegliere direttamente alle persone, attraverso votazioni e survey, il programma sociale dell'anno tra le diverse candidature proposte da dipendenti che magari già collaborano a livello personale con organizzazioni del mondo charity, permettendo loro di portare un po' dei propri valori personali in azienda.

Sinergia generazionale: Come si trasformano cinque generazioni diverse in un motore di innovazione attraverso il mentoring reciproco?

Le diverse generazioni che lavorano oggi nelle aziende fanno riferimento a paradigmi legati al mondo del lavoro e ad universi di conoscenza molto differenti. Questo fa sì che spesso si formino dei blocchi di contrapposizione e di scarsa comprensione reciproca, che potremmo sintetizzare in una contrapposizione tra un gruppo di lavoratori "storici" all'interno di un'organizzazione, storici in termini di seniority e con un'età che può andare dai Millennials più maturi fino alla generazione X e ad eventuali baby boomer ancora operativi, e i nuovi, colleghi e colleghe appena entrati e appartenenti a generazioni più recenti (GenZ e Zennials). Valori, leve motivazionali, conoscenze tecnologiche e approccio al mondo del lavoro di questi due gruppi sono molto diversi, e spesso anche distanti, ma non c'è normalmente consapevolezza ed esplicitazione di questa distanza. Questo fa sì che le persone che appartengono ai due schieramenti cerchino di leggere e interpretare i comportamenti e le scelte dei colleghi dell'altra parte secondo i propri schemi e paradigmi, portando ad una totale incomprensione, e spesso anche ad una svalutazione del modo di lavorare dell'altro. Il lavoro che oggi devono fare le aziende ha molto a che fare con l'esplicitazione e la spiegazione di queste differenze: non c'è infatti un giudizio di valore assoluto rispetto all'approccio di uno o dell'altro gruppo, ma la comprensione di come sfruttare e supportare al meglio le caratteristiche di entrambe le popolazioni. Momenti di incontro e formazione, gruppi di lavoro misti guidati, attività di reverse mentoring con coppie di colleghi di diverse generazioni, che possono portare valore e conoscenza reciproca, sono strategie che le aziende stanno adottando per superare la contrapposizione e spingere su collaborazione e lavoro di squadra, andando a promuovere i vantaggi che ciascuna modalità di lavorare può portare all'azienda, e all'altro gruppo di lavoratori, piuttosto che cercare di cambiare il modo di lavorare di una o dell'altra parte.

Attrarre talenti: In un mercato fluido, quanto conta una certificazione ufficiale per rafforzare l'Employer Branding e trattenere i migliori profili?

Credo che la principale differenza tra le molteplici attività di employer branding e visibilità che tante aziende portano avanti per essere attrattive e una certificazione come quella di Great Place To Work sia nell'efficacia di queste strategie nel medio e lungo termine.
Al di là della valorizzazione di quello che un'azienda fa per i collaboratori, dell'eccellenza delle sue politiche HR e dell'avanguardia dei suoi spazi di lavoro, tutti fattori che possono avere indubbiamente un'attrattiva importante nei confronti di chi cerca una nuova opportunità lavorativa, la nostra esperienza ci dice che è la reale cultura aziendale, l'atmosfera e il clima che si respirano quotidianamente in un ambiente di lavoro e la qualità delle relazioni con colleghi e responsabili che determinano la durata della permanenza delle persone in un'azienda, soprattutto per le figure più ricercate e spendibili sul mercato del lavoro, che hanno maggiori possibilità di scelta. La certificazione Great Place To Work misura proprio la positività di un ambiente di lavoro e si basa sul feedback raccolti da tutte le persone che in un dato momento lavorano all'interno di quell'azienda: questo ne fa un indicatore estremamente affidabile della soddisfazione e del livello di benessere che un lavoro in un dato contesto possono garantire. Ma anche per chi magari ha meno possibilità di scelta, la positività della cultura può fare la differenza tra la rassegnazione e il disimpegno (quite quitting) nei confronti del proprio lavoro e il fatto, al contrario, di sentirsi parte attiva e determinante di una comunità lavorativa. In definitiva, se diversi aspetti possono contribuire all'attrattività di un brand o di un'organizzazione, è poi solo attraverso i feedback e le opinioni di chi dentro quell'organizzazione lavora che è possibile farsi un'idea veritiera della sua cultura e, di conseguenza, decidere di fermarsi, se non per sempre, almeno per un lasso di tempo sufficiente a sviluppare un'esperienza significativa, per sé e per il datore di lavoro. Questo è anche il motivo per cui le organizzazioni che lavorano con noi sono così orgogliose e soddisfatte quando riescono ad ottenere la Certificazione Great Place To Work (nel 2025 sono state certificate il 63% delle aziende analizzate), perché è un riconoscimento che viene loro assegnato direttamente dalle persone.

Quali sono i 10 trend della Employee Experience?

Tra dati internazionali e best practice delle aziende eccellenti ecco quali sono, secondo il parere degli esperti di Great Place To Work Italia, le 10 tendenze che stanno trasformando l'esperienza dei collaboratori:

1.         Flessibilità su misura e nuovi significati del rientro in ufficio: la policy dello smart working è basata su fiducia e responsabilità, in cui non esistono limiti di giorni né obblighi di presenza in ufficio, ed è anche possibile lavorare temporaneamente dall'estero. Questo è un esempio concreto di come la flessibilità oggi sia cultura e non regolamento. Al contempo, molte aziende stanno ripensando gli spazi e i momenti in presenza come leve strategiche per rafforzare coesione, collaborazione e identità culturale: giornate dedicate al team building, workshop creativi, momenti formativi e condivisione informale sono alcune delle maggiori pratiche in crescita. Il rientro in ufficio diventa così un'opportunità, non un'imposizione, capace di generare valore reale per i collaboratori.

2.         Leadership coach e peer-to-peer feedback: attivazione di programmi e corsi semestrali riservati ai collaboratori con dei coach professionisti oltre all'istituzione di un sistema di riconoscimento peer-to-peer con premi convertibili in esperienze e donazioni.
3.         Volontariato retribuito e attivismo aziendale: offrire ai collaboratori la possibilità di svolgere attività di volontariato retribuite durante l'orario di lavoro, donandosi a fare del bene. La finalità? Allineare il purpose personale con quello aziendale.
4.         Wellness integrato su tre livelli (food, fitness, health): sviluppo di programmi olistici di benessere che offrono servizi di ristorazione sani, lezioni di fitness in sede, dinner box per ridurre gli sprechi e una piattaforma mensile per check-up medici e supporto psicologico. A questi si aggiungono sempre più spesso regole per l'uso equilibrato di email e meeting, così da proteggere tempo, attenzione e salute mentale dei collaboratori. Il benessere, infatti, passa anche dalla qualità delle interazioni digitali.

5.         Ascolto attivo e innovazione dal basso: lancio di sistemi aziendali interni di raccolta permanente di feedback e suggerimenti. Sulla base di questi ultimi verranno promossi interventi concreti che incideranno direttamente sulla vita aziendale come servizio mensa, climatizzazione e strumenti per la gestione del tempo di lavoro.
6.         Politiche di genitorialità avanzate: introduzione di congedi retribuiti aggiuntivi, bonus alla nascita e smart working dedicato per i neogenitori. Misure concrete che riconoscono la centralità dell'individuo nella sua interezza, non solo come collaboratore.
7.         DEIB concreta e misurabile: introduzione del "permesso Rosa", una giornata retribuita dedicata alle collaboratrici durante il periodo del ciclo mestruale. Un esempio di equità concreta in contesti a prevalenza maschile, dove l'inclusione parte dalla realtà vissuta.

8.         Comunicazione interna multicanale e inclusiva: sviluppo di app aziendali interne per la comunicazione tra team, anche tra turnisti e collaboratori stagionali. L'obiettivo? Garantire un senso di comunità diffuso, anche in ambienti ad alta rotazione.
9.         Collaborazione intergenerazionale, valorizzare tutte le età: in un contesto lavorativo dove convivono fino a cinque generazioni diverse, le aziende eccellenti stanno sviluppando programmi e policy specifiche per favorire la collaborazione intergenerazionale. Non si tratta solo di ridurre i conflitti, ma di valorizzare l'unicità di ciascuna fascia d'età - dalla Gen Z ai Baby Boomers - promuovendo mentoring reciproco, reverse coaching, team misti ed esperienze formative congiunte. Secondo i dati Great Place to Work, le organizzazioni che puntano sull'integrazione generazionale non solo aumentano l'engagement, ma favoriscono l'innovazione e il senso di appartenenza. In questo modo, tutti possono esprimere al meglio il proprio potenziale e sentirsi parte attiva della cultura aziendale.

10.       Employer branding con impatto reale: le aziende certificate da Great Place To Work ottengono visibilità continua, ranking settoriali e riconoscimenti tematici. Questa strategia valorizza l'investimento sulla cultura interna anche verso l'esterno, rafforzando l'attrattività sul mercato del lavoro.