01/04/2026

fare

Di padre in figlio: quando il family business diventa un atto di futuro

Valentina Fontana racconta sfide, AI e passaggio generazionale in azienda, nonché cosa significa essere una donna di business

In Italia il family business non è solo una forma d'impresa, ma la spina dorsale dell'economia: le aziende familiari sono oltre l'80% del totale e generano la maggior parte del PIL nazionale. In questo contesto si inserisce il premio "Di padre in figlio - Il gusto di fare impresa", nato nel 2008 per valorizzare gli imprenditori di seconda e terza generazione capaci di dare continuità e nuovo slancio alle loro aziende, spesso sopra i 10 milioni di fatturato. Un riconoscimento che trasforma il passaggio generazionale in un momento strategico, più che in un rischio da temere. Abbiamo incontrato Valentina Fontana, CEO di Fontana Group e membro della giuria del premio "Di padre in figlio" per capire come si sta evolvendo il passaggio generazionale all'interno delle aziende.

Che cosa significa oggi guidare un family business in Italia?

Significa innanzitutto sentirsi responsabili di una continuità che non è solo economica, ma profondamente valoriale. La nostra azienda nasce nel 1956, nel dopoguerra, come tante PMI familiari che ancora oggi rappresentano l'ossatura del tessuto imprenditoriale italiano.
Cosa vuol dire essere la terza generazione alla guida dell'azienda?

Vuol dire portare avanti un progetto che non è solo un bilancio in utile, ma un'eredità di valori, di visione e di responsabilità verso persone e territorio. Vuol dire anche accettare che il mondo dei nostri nonni e dei nostri padri non esiste più e che siamo noi a dover ripensare i modelli.

Continuità e innovazione: come si tiene insieme questo equilibrio?

Il rischio è pensare che "continuità" voglia dire replicare ciò che abbiamo imparato in azienda. In realtà la sfida è miscelare i valori originari con l'innovazione necessaria per restare competitivi oggi, dal prodotto al modello organizzativo. Dare continuità senza cambiare, nel 2026, non basta più.
In che modo il contesto attuale rende più difficile fare impresa?

Viviamo in una fase storica segnata da guerre, tensioni geopolitiche e da shock come le pandemie, tutte variabili che nessun imprenditore può controllare. Se un tempo le incertezze del business plan erano soprattutto interne, oggi sono in larga parte esogene e rendono la pianificazione strategica molto più complessa.

Che impatto ha questa complessità sulle famiglie e sulle imprese familiari?

La complessità entra nelle case, nelle paure dei bambini che sentono parlare di guerra e la immaginano come qualcosa di imminente. Le imprese familiari si fanno carico anche di questo clima emotivo, perché chi guida un'azienda di famiglia vive sullo stesso piano le preoccupazioni di genitori, figli e collaboratori.
L'intelligenza artificiale: minaccia o opportunità per un gruppo manifatturiero?

Noi la stiamo affrontando in modo proattivo, sapendo che non è più un tema solo IT ma di processi, operations e funzioni indirette. A differenza della robotica, che da anni lavora nelle nostre linee di saldatura, l'AI inciderà soprattutto sui colletti bianchi, ridefinendo attività, ruoli e competenze.

È una scelta adottare l'AI o un obbligo competitivo?

Non è più una scelta discrezionale dell'imprenditore: se non la abbracci tu, lo faranno i concorrenti e resterai indietro. La vera difficoltà è azzeccare il momento giusto per scalare le nuove tecnologie, perché arrivare troppo presto o troppo tardi può avere conseguenze pesanti.

Lei è in giuria al premio "Di padre in figlio": che nuove generazioni sta vedendo?

Vedo giovani imprenditori preparati, consapevoli e pronti a mettersi in discussione, già selezionati dal fatto di candidarsi a un premio che espone al giudizio di altri. Sono generazioni che hanno ereditato valori e opportunità, ma che hanno saputo rimescolarli portando un contributo personale di visione e innovazione.
Quali caratteristiche accomunano i family business più di successo?

Sono quelli che non si sono limitati a custodire una storia affascinante, ma l'hanno riposizionata con interventi mirati di marketing, innovazione di prodotto e apertura ai mercati globali. Hanno creato un'azienda che somiglia a chi la guida oggi, pur restando fedele alle radici familiari.

Venendo al suo "day by day": come definirebbe il suo stile di leadership?

Il mio approccio è molto diverso da quello con cui ho visto lavorare mio padre e mio zio, più tipicamente imprenditoriale. Io e mio fratello abbiamo scelto un modello più strutturato, manageriale, frutto di percorsi di studio e di esperienze in multinazionali e nella consulenza strategica all'estero.

In cosa è cambiata concretamente la gestione di Fontana Group?

In un'azienda con oltre 1.300 dipendenti, diversi plant e tre paesi, non basta più una sola persona al comando. Abbiamo lavorato per creare empowerment e livelli manageriali forti, inserendo figure esperte provenienti da realtà strutturate ma con valori pienamente allineati ai nostri.
Perché insiste tanto sull'allineamento valoriale dei manager esterni?

Perché nelle imprese familiari i valori non sono uno slogan, ma il collante che tiene insieme decisioni, relazioni e tempi lunghi. Puoi avere il manager più competente del mondo, ma se è distante dal modo di essere della famiglia imprenditoriale, l'azienda non evolve in modo armonico.

Questo cambiamento organizzativo ha avuto un costo interno?

Sì, come in ogni trasformazione abbiamo avuto un certo turnover di persone, che fa parte del processo di passaggio generazionale. Oggi però posso dire che l'azienda assomiglia molto di più a noi e all'imprinting che abbiamo voluto darle rispetto a vent'anni fa.
Cosa aggiunge il fatto di essere una donna alla guida di un'azienda metalmeccanica?

Essere entrata a 26 anni in un gruppo metalmeccanico dell'automotive con una forte storia alle spalle ha significato portare, insieme alla responsabilità, anche un'identità femminile da difendere. Ho dovuto combattere contro pregiudizi espliciti e sottili, soprattutto quando ero l'unica donna al tavolo, anche a livelli molto alti.

Che tipo di pregiudizi ha incontrato più spesso?

Sono quei dettagli che sembrano piccoli ma pesano: a me si dà del tu mentre a mio fratello si dà del lei, a me ci si rivolge per nome e a lui come "dottor Fontana". Queste asimmetrie influenzano anche le negoziazioni e ti costringono a dimostrare il doppio per ottenere lo stesso riconoscimento.
Oggi la situazione è migliorata per le nuove generazioni di donne?

Sì, vedo un cambiamento e credo che la mia generazione di donne abbia contribuito a scalfire molti stereotipi, anche nel manifatturiero. Ma è una battaglia non ancora conclusa, e per questo sono orgogliosa se la mia esperienza può rappresentare un piccolo esempio per chi sta iniziando oggi.

Se dovesse sintetizzare in una frase la sua responsabilità principale oggi, quale sarebbe?

Tenere insieme tradizione e futuro: proteggere i valori che ci hanno portato fin qui e, allo stesso tempo, avere il coraggio di cambiare perché l'azienda continui a vivere e crescere nelle mani delle prossime generazioni.